冯兴亚：广汽传祺体系开始步入健康发展轨道

“我们终于快穿过车市隧道了！”

广州车展前一周，广州一家传祺经销商负责人在“小蛮腰”下，如释重负地向功夫汽车表示。

这一夜，第二代传祺GS4正式上市，振奋起来的不仅仅是广汽传祺经销商，还有整个广汽集团十多万员工们，他们以集体“刷屏”的方式，在向外界强烈释放出“传祺再出发”的期许与信心。

是的，传祺太重要了。这家明星车企，不但是广汽人乃至广东人的骄傲，而且是中国品牌起伏的风向标。

伴随着中国车市调整周期的到来，一路狂奔的广汽传祺，跟众多对手一样遭遇“急刹车”。过去一年多来，广汽传祺步入了深度调整期。此番“焕新传祺”之艰辛复杂，可与10年前传祺草创期相提并论，无异于传祺“二次创业”。

因此，“滚石上山”的广汽传祺，一举一动都牵动着业界神经。那么，经过接近一年大调整的广汽传祺，目前“二次创业”进展如何呢？

而就在第二代传祺GS4上市的当天上午，广汽集团总经理冯兴亚在接受功夫汽车采访时，带着笑容地表示：“现在传祺终端已经连续3个月环比增长。”

他进一步评价道：“应该说发展到现在，传祺体系开始步入健康发展轨道。信心回升，终端销售连续增长，还有新产品的推出，‘4×2+1’整个销售体系的工程都在见效。”

无疑，广汽传祺的经销商们是最早感受到传祺回暖的群体。他们甚至是对“4×2+1”最熟悉的群体，也是受益最大的群体。

其实，今年三季度以来，“4×2+1”，经常被广汽传祺、广汽集团乃至汽车同行们提起，俨然成为汽车业一道“网红”方程式。而其倡导者正是广汽集团总经理冯兴亚。

在功夫汽车看来，“4×2+1”可谓是广汽集团管理层对广汽传祺“病灶”，开出的一道“良方”。而为了达到“治标更治本”的效果，广汽集团更是倾集团全力，通过制度创新等方式，持续“焕新传祺”。

在中国车市深度调整背景下，广汽传祺能否U型反转，尚需时间考验。但这家车企率先穿越“车市隧道“，无疑成为时下车企“勇于变革”的绝佳观察样本。

在广州车展前夕的一个半小时专访中，冯兴亚向功夫汽车详细解码了广汽集团赋能广汽传祺“二次创业”的过程。

升与降：“轻松上阵”最关键

“现在最忙，越到四季度越忙。”在接受功夫汽车采访时，冯兴亚的开场白，就从广汽集团“大战第四季度”这一“传统项目”开始。

但今年的“大战第四季度”尤为特别，广汽集团上下对传祺的聚焦达到了前所未有的力度。对于广汽传祺及其经销商而言，今年第四季度终于可以“轻松上阵”了。这是很多中国品牌乃至合资品牌可望不可及的状态。而这源自于广汽集团对市场的敏锐判断，以及对广汽传祺果断的“纠偏”。

谈起传祺今年的销量困境，冯兴亚剖析道，这主要在于三方面：

其一，是国五和国六的切换。由于技术路线选择以及对政策判断原因，传祺准备不足，一方面要消化大量“国五”的库存，另一方面很多热销车型“国六”缺货，这对今年的销量、收益都产生了巨大影响。

其二，受高库存的影响。广汽传祺库存压力在年初相当大，在弱市之下降库存对销售造成很大冲击。

其三，是作为主要销量支撑的传祺GS4，处于换代前的生命周期末端，对销量影响甚大。

可以说，今年前三季度，广汽传祺围绕这三方面进行了深度调整。到了第四季度，传祺市场加速回暖。这最直接体现在终端销售连续三个月呈现环比增长的喜人态势。

当然，经销商感受最深刻的是，库存大幅度下降。

据介绍，目前传祺库存系数调整到1.5，保持在正常范围内。“随着终端订单销量回升，消费者信心也在回升，价格趋于稳定，回到反映传祺品牌与服务价值的位置上。”

更值得一提的是，从实际产量看，今年传祺能达到30多万辆，加上去库存数量，实际终端销售能达到40万辆。

在功夫汽车看来，终端销量上升、库存大幅度下降，这一“升”一“降”之间，如实反映出广汽传祺的最新市场战绩。就正如文中开头所提及的经销商所言，他们终于穿过车市隧道，看到了曙光，轻松上阵，信心也回来了。

对此，冯兴亚深谙，企业在经营中最重要的是保证经销商收益。没有收益，经销商就不能服务好顾客，品牌受损，最终产品滞销，形成恶性循环。

当然，在这一“升“一”降“过程中，相当考验企业管理的“艺术”。

事实上，在销售层面，传祺面对的是产品结构调整的问题。此前，企业对销量都是打包管理，现在各个销售目标的制定分车型来做，最大程度实现精细化。“有些车型3000辆一个月就平衡了，有些2万辆一个月才找到平衡，制定各自的供需平衡点，保持车型的供应节奏。”

就此，冯兴亚举例称，传祺GM8、GM6推出以后，已形成良好上升势头。其中，GM6上个月订单已达4600多辆，超出预期。在MPV新的领域，稳定这两个车型的供应，是传祺今年调整的重点。GM8因为代表广汽品牌形象，更要保持价格稳定性，保持经销商收益，保持市场的节奏与供需的平衡。

同时，冯兴亚坦言，对于第二代传祺GS4，集团都没有设置太高的目标。早期一个月15000辆，稳定后超过20000辆，对于这样一款重磅车型，这是合理的目标。

无疑，今年以来，广汽传祺的市场表现，可以简单描述为：一“升”一“降”，在此过程中，经销商“轻松上阵”最为关键。

矛与盾：“4×2+1”工程立竿见影

那么，就在实现一“升”一“降”过程中，广汽传祺如何在车市寒冬里，打造自身的利矛与厚盾呢？

而时下汽车营销界一道“网红”方程式，正在铿锵有力地给出了答案。那就是“4×2+1”工程。

早在今年传祺经销商年中会议上，冯兴亚提出了“4×2+1”工程：

统一两大认识：一切为了终端销售，一切为了顾客粘性；

抓好两个转变：全面转变工作方式，全面转变工作作风；

建设两大体系：特色服务体系和数字化营销体系；

提高两个能力：全面提高销售能力和销售店盈利能力。

最终目标：聚合多方齐发力，把传祺打造为中国一流的销售服务体系。

在与一些经销商交流时，他们对这一工程的反响相当正面：“及时解决了很多问题，更给我们销售一线提供了很多奏效的‘方法论’。”

当然，这道方程式，是对广汽传祺营销体系的一次“灵魂拷问”，也是一次真刀真枪的大调整。

在分析“4×2+1”工程内涵时，冯兴亚尤为重点地谈到厂商关系重塑方面。

譬如，通过强调终端销售，全面提升销售店盈利能力，实现经营的回归稳健，广汽此次改革传递的信号，进一步坚定了传祺逆市中追求终端销量的信心。

更为重要的是，全面转变工作作风，就要以经销商为尊。“不能关系搞颠倒了，以为他靠你活着，你给他资源、产品让他卖，时间长了好像是他靠你挣钱。实际上是你靠他生存。”

冯兴亚也特别提到服务差异化优势上。“中国人知道本国人需要什么服务，可以玩出跨国企业在全球用不了的服务。”他认为，特色服务是自主品牌未来和合资公司竞争的关键。

而冯兴亚提议实行的为传祺消费者提供8000辆服务代步车，这开创了车市服务领域的先河。

与此同时，从去年开始，冯兴亚为传祺打造了一个新概念：“营销金三角”：

在数字化、网联化趋势下，希望逐渐打破传统整车厂、经销商、用户的链式关系；形成整车厂、经销商、用户三者之间的“金三角”结构，产生全新的产业合作关系，使客户不再处于价值链的末端，而是分别直接与厂家和经销商建立连接，形成一个稳固的三角。

值得关注的是，作为中国车市营销大将，冯兴亚对品牌营销战术有着一番独到的体会。他结合传祺多年发展经验后认为：游击作战不行，不游击也不行；正规军作战和游击战相结合，才是传祺的赢取之道。中国品牌把合资公司那套搬过来绝对是错误的，一定是要失败的。“因为不如人家实力强。”但老打游击战也不行，不能形成体系战斗力。

回望今年传祺的市场起伏，我们可以发现，传祺真正全面变革，是围绕着“4×2+1”而进行。目前，随着降库存、推新品，整个销售体系的工程见效，传祺体系步入健康发展通道。

在功夫汽车看来，广汽传祺也正在从“以产品为主导”的发展模式，转型升级为“以客户为核心”的全新发展模式。在此过程中，广汽传祺的“矛”与“盾”，不断通过市场锻造，而形成更强大的全体系竞争力。

有与优：下一步将是“做优的竞争”

冯兴亚认为，传祺的发展轨迹总体上和中国汽车工业发展的轨迹是吻合的，如果说有什么教训，冯兴亚认为，最重要的是：自主品牌的发展还是要打好基础。

展望未来的市场竞争，冯兴亚提出了一个新的课题，那就是自主品牌的“有”与“优”的问题。

冯兴亚认为，当前的竞争阶段是“优不优”的问题，自主品牌SUV继续巩固优势，要把品质做优，口碑做优，服务做优，以此抓住消费者。

中国品牌过去几年的高速发展，主要是消费升级过程中，抓住了SUV换购这个市场潮流。现在，合资公司的SUV品种也越来越丰富，价位也越来越低，中国品牌SUV红利就过去了，自然也就面临更加残酷的竞争。

以前比的可能是“有没有”——在某个价格带，你有SUV而别人没有，你就赢了，接下来的竞争，是硬碰硬的竞争，不存在什么蓝海市场了，比的是“优不优”。

他举例称，产品研发与结构的调整成效也将在明年呈现。传祺率先尝试的自主品牌家族脸谱——新概念凌云翼造型，在2020年，甚至2021年的产品设计上，将呈现焕然一新的感觉和家族脸谱的集成性。

“下一步的竞争就是做优的竞争——品质做优，口碑做优，服务做优。这是广汽传祺要做好的一点。”冯兴亚颇具信心地表示。

管与放：顶层设计“保驾护航”

如果说，“4×2+1”工程是广汽集团为广汽传祺赋能的“接地气”方案，那么，广汽集团早前进一步深化组织机构改革，则是从顶层设计上为广汽传祺“二次创业”释放红利。这也反映出，广汽集团将广汽传祺的“再出发”，提升到集团层面。

自8月1日起，广汽集团新设了整车事业本部、零部件事业本部、商贸事业本部三个事业本部，同时设立数据信息本部负责推进数字化业务，加快广汽集团数字化转型。

冯兴亚剖析道，机构改革有两个目的：第一个是解决现有经营中的问题，使现在的体系能够更好运转；第二个是解决战略发展支撑问题，加强风控的管理，解决集团的管控模式问题。

其中，整车事业部主要职能是，进一步强化自主品牌一体化经营和沟通协调效率，统筹好自主品牌产品研发、产销等业务职能。而这对于传祺“产销销”改革，将是一次全新的尝试。

刚刚成立整车事业本部有两个职能：第一是商品企划的决策职能；第二是日常运营运作中的协调职能。集团将商品企划的职能拿到整车事业本部，统管两家自主企业的产品企划，协调生产、销售、经营过程当中的具体问题。

对此，冯兴亚认为，这在尝试找到一种模式，能够发挥研、产、销分离的好处，同时又能够减少研、产、销分离的弊端。当然，他也坦言，产研销一体化模式有很多种，大有鱼与熊掌不可兼得之感。这需要去实践尝试，从而找到平衡点。

在功夫汽车看来，“顶层设计”层面必将带来，“管”与“放”两者关系的重新塑造。

就此，冯兴亚的观点是，既要对管理格局进行调整，又要对管理责权界面进行重塑，推进管理模式的再造，对不同组织进行融合。但这并不影响效率。
无论是“管”还是“放”，我们都可以从中窥视出，广汽集团对广汽传祺的支持力度达到前所未有的地步，从中长期为传祺品牌健康、长期、可持续地发展“保驾护航”。

功夫拍案：暮色苍茫看劲松

在多个采访场合，冯兴亚有两句话，令功夫汽车印象深刻。

第一句：“参与不干预，补位不缺位。”

第二句：“广汽是一个非常市场化运作的企业。”

第一句话，表明了这家大型汽车集团高管层的管理艺术。

第二句话，点明了广汽集团企业的DNA，这也是岭南商业精神的精髓。

这两句话，也许是对广汽集团赋能广汽传祺“二次创业”内核的最佳诠释。

“暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容。”

通过解码今年以来的广汽传祺“二次创业”，我们既能看到，广汽集团的战略定力，更能感受到，广汽集团以“市场意味”为导向的变革。

这在国有大型汽车集团当中，甚为罕见。也许，这也就是广汽传祺为何能够率先在各大汽车集团自主品牌当中率先回暖的关键所在。

正所谓，赢在起点，更要赢在转折点上。中国汽车业的周期性调整，几乎所有的自主品牌都不能幸免。

谁能够在这一次大浪淘沙的车市淘汰赛中“活下来”，谁就有机会成为下一个市场领跑者。

重返健康发展轨道的广汽传祺，能否赢在车市“转折点”上呢？

广汽传祺“二次创业”，值得期待！